La Via del Genio

"La genialidad, en realidad, significa poco más que la facultad de percibir de un modo inhabitual".

William James

"Nadie puede considerarse ni sombra de sabio si no aprende primero a "perder su yo", sólo perdiéndolo puede llegar a encontrarse".

Walter Russel

El Arte de la Estrategia los Cinco Anillos

Cuando has comprendido el Camino de la Estrategia, no existe una sola
cosa que no seas capaz de comprender

Desintegración

La desintegración le llega a todas las cosas. Cuando
una casa, una persona, o un adversario se derrumba,
se desmorona saliendo del ritmo del tiempo. En el arte
de la guerra en sentido amplio, también es esencial
encontrar el ritmo de los adversarios a medida que lo
pierden, y perseguirlos para que no se abra ninguna
brecha. Si dejas pasar los momentos vulnerables,
existe la posibilidad de un contraataque. En el arte
individual de la guerra, también sucede que un
adversario pierda el ritmo en el combate y empiece a
derrumbarse. Si no aprovechar esta oportunidad, el
adversario se recobrará y empezará a presentarte
dificultades. Es esencial seguir con atención cualquier
pérdida de posición por parte de tu contrincante, para
impedirle que se recupere.

Mover las sombras

"Mover las sombras" es algo que puedes hacer cuando
no eres capaz de distinguir lo que tus adversarios
están pensando. Cuando no puedes ver el estado de
tus contrincantes, aparenta un poderoso ataque para
ver qué hará el enemigo.

Parar las sombras

"Parar las sombras" es lo que haces cuando puede
percibirse las intenciones agresivas del adversario
hacia tí. En el arte la guerra en sentido amplio, esto
quiere decir detener la acción del enemigo en el mismo
punto de su arranque. Si muestras a los contrincantes
contundentemente cómo controlas la ventaja,
cambiarán sus intenciones paralizados por esta fuerza.
Cambia tu también su actitud hacia una mente vacía, y
desde ella toma la iniciativa; es desde aquí desde
donde puedes ganar. Asimismo, en el arte individual de
la guerra, te aprovechas de un ritmo ventajoso para
atajar la fuerte determinación de la motivación del
contrario; después encuentra la ventaja para ganar en
el momento de la pausa y toma la iniciativa. Esto
requiere mucha práctica.

Contagio

En todas partes hay contagio. Incluso el sueño y el
bostezo pueden ser contagiosos. También existe el
contagio del ritmo temporal. En el arte de la guerra en
sentido amplio, cuando los adversarios están agitados
y con toda evidencia tienen prisa por actuar,
compórtate como si fueras totalmente indiferente,
aparentando estar muy relajado y confortable. Si lo
haces, los contrarios, influenciados por este estado de
ánimo, perderán su entusiasmo inicial. Cuando creas
que los contrincantes han "captado" estado de ánimo,
vacía tu mente y actúa rápida y firmemente, para
ganar la ventaja conquistada. También en el arte
individual de la guerra, es esencial está relajado en
cuerpo y mente, darse cuenta del momento en el que
el contrincante se descuida, y tomar con celeridad la
iniciativa para ganar.

Distraer la atención seduciendo.

También existe algo llamado " distraer seduciendo "
que es parecido al " contagio ". Un estado de ánimo
que distraer la atención es el aburrimiento. Otro es la
agitación. Otro la pusilanimidad. Dominar cualquiera de
ellos requiere práctica.

Desconcierto

El " desconcierto " sucede de muchas maneras. A veces
ocurre con el sentimiento de estar sometido a una gran
presión. Otras, porque la presión es desmesurada. Un
tercer caso ocurre con el sentimiento de sorpresa ante
lo inesperado. En el arte de la guerra a gran escala, es
fundamental causar desconcierto. Es esencial atacar
resueltamente cuando los enemigos no se lo esperan;
después, cuando sus mentes tan agitadas, utiliza este
hecho en tu favor para tomar la iniciativa y ganar. En
el combate individual, muéstrate primero relajado, y
después entra de repente a la carga con fuerza;
cuando la mente del contrincante cambie de táctica, es
esencial que sigas atentamente lo que hace, no
dándole respiro un solo momento, percibiendo la
ventaja del momento y juzgando exactamente
entonces como ganar.

Susto

Existe el susto en toda clase de situaciones. Surge así
la mente asustada por lo inesperado. Si puedes captar
el momento del susto, puedes aprovecharte de este
para vencer.

Adherirse estrechamente

" Adherirse estrechamente " significa pegarse a un
contrincante, cuando estás luchando a poca distancia y
observas que no te está yendo bien. El punto esencial
es aprovecharse de las oportunidades de ganar incluso
cuando estás luchando codo a codo.

Atacar los flancos

" Atacar los flancos " significa que cuando empujas
algo con fuerza, difícilmente cede por las buenas. En el
arte de las grandes batallas, observa a las tropas
enemigas; cuando ha avanzado una oleada, ataca el
flanco de este potente frente y obtendrás la
superioridad. Cuando se derrumba el flanco, todo el
mundo tiene la impresión de desmoronamiento. Pero
incluso cuando se están desmoronando los flancos, es
esencial darse cuenta de cuando cada uno de ellos está
presto a derrumbarse, y sentir cómo vencerlos.
También en el arte individual de la guerra, cuando
infringes una herida a una parte del cuerpo, cada vez
que el adversario hace un movimiento agresivo, su
cuerpo se debilita poco a poco hasta que está listo para
derrumbarse, y entonces es fácil vencerle. Es
fundamental estudiar cuidadosamente todo esto para
discernir el momento en que puedes ganar.

Confundir

Confundir a los contrincantes significa actuar de tal
manera que les impida mantener la mente en calma.
En el arte de las grandes pantallas, significa valorar las
mentes de los adversarios en el campo de batalla, y
servirte del poder de tu conocimiento del arte de la
guerra para manipular su atención, confundiendo sus
pensamientos acerca de lo que vas a hacer; esto
quiere decir encontrar un ritmo que aturda a los
enemigos, discerniendo con precisión cuál es el
momento de ganarles. También en el arte individual de
la guerra, intenta varias maniobras según la
oportunidad del momento, haciendo pensar al
contrincante que ahora vas a hacer esto, después lo
otro, y a continuación algo distinto, hasta que veas que
empieza a estar desconcertado, y así ganar a voluntad.
Esta es la esencia de la batalla.

Aplastar

" Aplastar " exige un estado de ánimo de
aniquilamiento, como cuando ves débil a un adversario
y te creces entonces para vencerle. En el arte de las
grandes batallas, estos significa despreciar a los
enemigos cuando su número es pequeño; o incluso si
son muchos, concentrar tu fuerza en aplastarlos, si
estando desmoralizados y debilitados, poniéndolos en
situación de inferioridad. Si tú " aplastamiento " es
débil, puede volverse contra ti. Tienes que sabe
distinguir cuidadosamente cuando estás en pleno
control de ti mismo en el momento de atacar para
aplastar. También en el arte individual de la guerra,
cuando tú contrincante no está tan entrenado como tú,
o cuando su ritmo disminuye, o cuando empieza a
retroceder, es esencial no dejarle que tome aliento, ni
concederle siquiera el tiempo de pestañear: abátele
inmediatamente. Lo más importante es no dejarle
recuperarse. Todo esto ha de ser estudiado
cuidadosamente.

Cambiar la montaña y el mar

" Montaña y mar " significa que es perjudicial hacer lo
mismo una otra vez. Puedes repetir algo una vez, pero
no hacerlo una tercera. Cuando intentas algo en un
adversario, si no funciona la primera vez, no obtendrás
ningún beneficio apresurándote en hacerlo de nuevo.
Cambia abruptamente tu táctica, haciendo algo
completamente diferente. Si esto tampoco funciona,
prueba entonces algo distinto. Así pues, la ciencia del
arte de la guerra implica la presencia de la mente para
" actuar como el mar, cuando el enemigo es como una
montaña, y actuar como una montaña, cuando el
enemigo es como un mar ". Esto exige una atenta
reflexión.

Eliminar el corazón

Cuando luchas con un enemigo y parece que estás
ganando por tu habilidad en esta ciencia, el adversario
quizás todavía mantenga la esperanza y, aunque
aparentemente derrotado, se niegue a reconocer
internamente la derrota. " Eliminar el corazón " se
aplica en estos casos. Esto significa cambiar
repentinamente de actitud, para hacer que el enemigo
vez de mantener esa idea; lo principal en este caso es
observar cómo se siente derrotado desde el fondo de
su corazón. Puedes " eliminar el corazón " (La
Esperanza) de la gente con armas, con tu cuerpo, o
con tu mente. Esto no ha de entenderse de una sola
manera. Cuando tus enemigos han perdido
completamente el corazón (la esperanza), ya no tienes
que prestarles atención nunca más. En otro caso,
manténte alerta. Si los enemigos conservan aún sus
ambiciones, difícilmente sucumbirán.

Renovarse

Cuando luchas con enemigos, si sientes que estás
estancado y no progresas, arroja fuera tu estado de
ánimo y piensa que estás empezando todo de nuevo. A
medida que te hagas con este ritmo, discierne cuando
ganar. Esto es "renovarse ".En cualquier ocasión en
que sientes que se está produciendo tensión y fricción
entre tú y los demás, si cambias tu mente en ese
preciso instante, puedes vencer con una clara ventaja.
Esto es " renovarse ". En el arte de la guerra a gran
escala es esencial entender que significa " renovarse ".
Es algo que aparece de repente mediante el poder del
conocimiento el arte de la guerra. Esto debe ser
atentamente considerado.

Grande y pequeño

Cuando estás luchando contra algún enemigo y te
sientes atrapado en pequeña maniobras, recuerda esta
ley del arte de la Guerra: en medio de los detalles,
cambia súbitamente a una vasta perspectiva. Cambiar
a lo grande o a lo pequeño es una parte voluntaria de
la ciencia del arte de la guerra. Es esencial para los
guerreros intentar hacerlo también en la conciencia
ordinaria de la vida humana.

Un jefe que conoce a los soldados.

" Un jefe que conoce a los soldados " es un método
practicado siempre en tiempos de conflicto, tras haber
alcanzado la maestría a la que uno aspira: habiendo
logrado el poder del conocimiento del arte de la guerra,
piensa en los adversarios como en tus propios
soldados, sabiendo que puedes ordenarles lo que
desees y manejarles con libertad. Tú eres el jefe, los
adversarios son las tropas. Esto requiere práctica.

Ser como un muro de roca.

" Ser como un muro de roca " ocurre cuando un
maestro del arte de la guerra se vuelve de repente
como un muro de roca, inaccesible a cualquier cosa y
completamente inamovible.

Sobre el libro de los Cinco Anillos y Miyamoto
Musashi

De acuerdo con sus propios escritos, Musashi comenzó a
comprender el Camino de la Estrategia cuando alcanzó
los 50 años de edad. Junto con su hijo adoptivo Iori, un
huérfano que había encontrado en sus viajes, se asentó en
Ogura en el año 1634. No volvió a salir nunca de la isla
de Kyushu. Tras seis años en Ogura, Musashi fué invitado
a pasar un tiempo como huésped de Hosokawa Churi,
señor del castillo de Kumamoto. Pasó algunos años con
Lord Churi, tiempo durante el cual se dedicó a enseñar y
a pintar. En 1643 se retiró para llevar una vida de
ermitaño en la cueva de Reigendo, lugar donde escribió
el "Libro de los Cinco Anillos", el cual dedicó a su pupilo
Teruo Magonojo. Terminó de escribir el libro unas
semanas antes de su muerte, el 19 de mayo de 1645.
Musashi es conocido en Japón como "Kinsei", que
significa algo así como "Sacerdote de la Espada". El
Libro de los Cinco Anillos encabeza cualquier
bibliografía sobre Kendo, y resulta único entre todos los
libros sobre artes marciales, en el sentido de que trata la
estrategia de guerra a gran escala exactamente de la
misma forma que el combate individual.
El libro no es una tesis sobre estrategia, sino, usando las
palabras del propio Musashi: "una guía para aquellos
que desean aprender acerca de la estrategia". Como tal
guía, sus contenidos siempre están más allá de lo que los
estudiantes son capaces de percibir.
Cuanto más se lee el libro, más se encuentra en sus
páginas. Se trata, de alguna manera, de "la última
voluntad" de Musashi, la llave para abrir el sendero que
él había recorrido. Al igual que otros ronin de la época,
Musashi podría haber fundado una escuela cuando
rondaba la treintena, siendo ya famoso y respetado, y
haberse dedicado a disfrutar del éxito.
Sin embargo, la opción que siguió fué la de continuar en
solitario con su estudio, tal y como había hecho hasta
entonces. Incluso en sus últimos años, abandonó la vida
confortable que disfrutaba en el castillo de Kumamoto, y
vivió dos años más en una cueva, en soledad, y dedicado
a la contemplación y a escribir lo que había aprendido.
Escribió que "cuando has comprendido el Camino de la
Estrategia, no existe una sola cosa que no seas capaz de
comprender", y "puedes ver el Camino en todas las
cosas". De hecho, se convirtió en un maestro en casi
todas las artes y artesanías. Realizó obras maestras de
pintura en tinta, posiblemente más valoradas que las de
cualquier otro pintor. Fué un experto en el arte de la
caligrafía, realizó esculturas en madera, trabajos en
metal, e incluso fundó una escuela de artesanos "Tsuba"
(las empuñaduras labradas de las espadas).
También se dice que escribió poemas y canciones, aunque
ninguno de éstos se ha conservado en la actualidad. Su
obras estaban firmadas habitualmente con su sello
"Musashi", y también con el sobrenombre de "Niten".
Niten significa "dos cielos" y es el nombre que dió a su
"escuela" de estrategia. Tal y como escribió: "estudia los
Caminos de todas las profesiones". Y evidentemente fué el
primero en seguir su propio consejo.
Musashi escribió sobre los diversos aspectos del Kendo
(arte marcial de manejo de la espada), de tal forma que
cada uno puede estudiar según su nivel. Un principiante
puede sacar provecho a nivel de principiante, así como
un experto puede captar sutilezas a nivel experto.
Su obra no se aplica solo a la estrategia militar, sino a
cualquier situación en la cual es necesario usar de la
táctica. Los hombres de negocios japoneses usan el
"Libro de los Cinco Anillos" como un manual de gestión
empresarial, desarrollando campañas de ventas tal y
como si fuesen operaciones militares. Y que funcione bien
o no, depende simplemente de lo bien que se hayan
comprendido los Principios de la Estrategia.

10 Claves del Exito Trum

Camino al Liderazgo

Kiyosaki Padre rico Padre Pobre

Inteligencia Emocional

Colaboradores - Clientes

7 Habitos

Talento Humano Gestion por Competencia

Capital-Recurso-Talento Humano

Capital Humano=Talento Humano

CAPITAL HUMANO

Es el capital que produce o es capaz de producir, mediante la operación diaria o la innovación, dando los más altos beneficios tanto para la persona como para la compañía a la cual ofrece sus servicios. La transformación del capital humano define Capital como la cantidad de dinero, valor que produce interés o utilidad y lo Humano como lo relativo al hombre Estos términos por separado son confusos y difíciles de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veremos las interacciones que se ocurren entre ellos. Cuando se compone la frase Capital Humano se habla del aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras, requiriendo entrenamiento, educación y experiencia. El Capital Humano es riqueza, valor, una acción, el bien principal o más importante de una persona, capaz de regenerarlo, con sus energías físicas y mentales

Actualmente es una expresión muy utilizada por los economistas a partir de los cambios organizacionales y el rol dominante que el conocimiento y Talento Humano juega en la Nueva Economía. El pensamiento económico general concibe el capital generalmente como un conjunto de activos. Otorgando un aprovechamiento máximo del aporte humano, al que como activo intangible se le asigna un valor y se considera como capital.
Esta tendencia al Capital Humano no se denomina como persona, se refiere a características y elementos que forman parte de una persona en su actividad, incluyendo sus aspectos biológicos y psíquicos que en muchos casos le son innatos o naturales, tomándolos en cuanta para poder medirlos. Dentro del Capital Humano de una persona existen los recursos físicos y mentales, que están en forma pasiva en relación con sus riquezas.
El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del grado de formación y productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.
A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla de modo informal de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha institución económica. Siendo la empresa una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial.

HISTORIA DEL CAPITAL HUMANO

Este lenguaje hacia el personal llamado capital humano se origino a mediados del siglo pasado a partir del estudio sociológico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker. De acuerdo con el trabajo de estos autores y otros estudios posteriores, gran parte del crecimiento económico de las sociedades occidentales podía explicarse si se introducía una variable llamada capital humano, correlacionada con el nivel de formación especializada que tenían los agentes económicos o individuos de una sociedad. Ante el interrogante de por qué estos individuos estaban mejor formados que otros respondieron que se debía a las diversas innovaciones tecnológicas que se habían llevado a cabo, pues para estos autores la automatización producida por estas innovaciones tecnológicas en la producción industrial provocarían un aumento de los puestos de trabajo intelectuales en detrimento de los puramente físicos, considerados como los de mayor riesgo para el trabajador.
El éxito de las organizaciones se dan cuando se el valor principal y son las personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafíos del entorno global, que no da tregua a nadie; donde sobrevivirán solamente aquellas empresas con visión, planeamiento y renovación constante y en tales condiciones siendo los colaboradores los principales socios estratégicos del negocio, como principal fuente de inspiración y estrategia de crecimiento siendo hoy día la principal ventaja competitiva del mercado. Una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a:
ü Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos.
ü Mejorar la productividad.
ü Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.
ü Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

En las empresas debe generarse todos los mecanismos que faciliten la relación entre todos los miembros de la organización esta se puede lograr a través de: planes de apoyo y proporcionando las herramientas necesarias para su desarrollo.
Desventajas
ü La empresa ante la competitividad que se vive día con día entre las empresas.
ü Costos extras.
ü Desperdicios.
ü Disminución de la calidad
ü No ser una empresa líder en el mercado
ü Disminución de las utilidades
ü Más fácilmente sustituible.
ü Menos retribución que trabajadores específicos.
Ventajas
ü Mayor eficiencia en los sistemas y procesos de recursos.
ü Reducir costos.
ü Mejorar la productividad.
ü Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.
ü Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.
ü Flexibilidad

IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

Este es una pieza clave para el desarrollo organizacional y productivo de toda empresa forma parte de la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. Es relevante no solo por los medios materiales que se convierten en un producto, también por los aportes humanos que genera de acuerdo a la satisfacción de ese cliente interno. Este nace desde el momento que se concibe la idea de una empresa por ello es una pieza fundamental en toda estructura.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Esta inicia con un grupo de métodos para gerenciar; que considera los resultados a alcanzar por la empresa y la manera de aprovechar el potencial de la gente para lograrlo, siendo un medio para lograr los objetivos de la organización con compromiso en todos los niveles. Ante todo se debe comenzar por definir el término gestión que no es más que Efectuar acciones para el logro de los objetivos (administración). Las competencias ver figura.
La gestión por competencia es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantizando el desarrollo y administración del potencial de las personas, "lo que saben hacer" o podrían hacer. En la actualidad la gestión a cambiado ahora se basa el elementos mas allá de tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Hoy día hay que desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, la empresa y enfrentar el futuro, es la misión de toda organización.
Esta es necesaria para mantener una comunicación continua con todos los actores de la organización como una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano (Talento Humano). La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Es vital validar los conocimientos y/o experiencias más operativa y menos mental considerando esas capacidades innatas que tienes los talentos en la organización y así poder ingresar a un número mayor de personas extendiéndolo a todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo. Permitiendo profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer" aumenta a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.

RESTRICCIONES DEL MODELO

Resistencia al cambio factor importante de analizas en la conducta natural del ser humano, ante cada situación de cambio, propuesta diferente, ante todo aquello que difiere y genera de alguna manera un esquema de pensamiento y acción distintas a las vigentes. La persona empieza por resistir aquello nuevo y desconocido.
Miedo a la grúa todo invertido en capital físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por sí mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.

COMPETENCIA LABORAL

Estas esta fundamentadas en el desempeño laboral que una persona es capaz de lograr bajo determinadas condiciones Técnicas, habilidades, conocimientos y características que distinguen un trabajador destacado por su rendimiento de un trabajador convencional. Diferenciado por la capacidad productiva en términos de desempeño; estas son necesarias pero no suficientes. Un concepto generalmente aceptado por la (Organización Internacional del trabajo) dice que es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
También se puede hablar de “competencia profesional” enfocada a la aptitud para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. Avanzando un poco más en estos conceptos, la competencia es lo que una persona hace dentro de un contexto determinado con el objeto de alcanzar un resultado. El hacer de la persona implica una acción y el resultado de esa acción califica al individuo como competente. De allí que las competencias forman parte de la identidad laboral del trabajador.

TIPOS DE COMPETENCIA LABORAL

Básicas: Adquiridas en la Educación Básica (Matemáticas, Lenguaje, Escritura, Física)
Especificas: Conocimientos técnicos de una ocupación específica.

Genéricas: Desempeños comunes a diferentes ocupaciones

Existen varios enfoques relacionado con la competencias laborales entre ellos se mencionan: enfoque conductista y enfoque Bunk
Enfoque Conductista

Personales: Actitudes, conducta, valores, preferencias, afán de logro, preocupación por la calidad, orientación al cliente.
Técnicas: Uso de herramientas, lectura de instrumentos, operación de sistemas de fabricación y control.
Enfoque BUNK
Técnica: Dominio experto de tareas, conocimientos y destrezas en el ámbito del trabajo.

Metodológica: Sabe reaccionar, resuelve situaciones emergentes en el trabajo y encuentra nuevas vías de solución.

Participativa: Sabe organizar e decidir, participa en la organización de su trabajo y su entorno; está dispuesto a aceptar nuevas responsabilidades

Social: Colabora proactivamente con otros en su grupo, se comunica efectivamente.

IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Actualmente las competencias laborales han tenido avances en la organización. Ejemplo: Cuando se habla de competencias existe consenso en que hay etapas que deben atravesarse para poder realizar una aplicación efectiva de ellas:
ü La Identificación: Proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se utilizan satisfactoriamente para desempeñar esa actividad.
ü La Normalización: Procedimiento de estandarización de las competencias elegidas que se convierte en norma como referente institucional, laboral y educacional.
ü La Formación del personal: Es la confección de currículas de formación orientadas a generar competencias que satisfacen los requerimientos del trabajo
ü La Certificación: Es el reconocimiento formal acerca de la competencia evaluada de una persona para realizar un trabajo normalizado

PERFILES DE COMPETENCIA

Es el grupo de competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior. Formada también por un conjunto de competencias y sus comportamientos asociados, vinculados con los objetivos estratégicos de la empresa, asociados con los resultados que la organización pretende obtener e integrados con la gestión en las áreas económica, financiera, de marketing, etc.
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

TIPOS DE PERFILES DE COMPETENCIA

Entre estos hay dos resaltantes uno de ellos se define como el concentrador de los conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad técnica y de gestión, así como el nivel de responsabilidad del mismo., llamado Perfiles Hard. Y otro constituido por aquellas conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un desempeño óptimo en el puesto denominado Perfiles Sofá.
Estos responden a los conocimientos y habilidades, siendo más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de los comportamientos. Exigiendo un mayor rigor en su medida por la complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas. Se debe estar atento, que el capital humano es un factor de producción cuyo comportamiento es difícil de predecir y aún más difícil de controlar.

ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En muchas empresas y organismos de Europa, Estados Unidos y América Latina han incorporado la gestión de recursos humanos (Capital Humano/ Talento Humano) basada en competencias laborales. Motivado a un intento de mejorar los resultados obtenidos a través de la movilización del conocimiento y de las capacidades de aprendizaje. Revalorizando el aporte humano a la competitividad organizacional. La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.
La ejecución de este sistema de gestión por competencias, se consideradas clave para la organización; dado a que genera participación de los trabajadores y su aplicación a los procesos de selección; determinando las necesidades de capacitación así como su consideración en la evaluación de desempeño y el desarrollo del personal.

Gestión Talento Humano

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano involucra a las personas y organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organi­zaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar los objetivos propuestos. Por un lado, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las perso­nas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el trabajo existencia de las personas es muy difícil, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas, En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organiza­ciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directamente de las personas, para operar y producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización, si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano). Las dos partes mantienen una relación de mutua depen­dencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Éste es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.
Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: empleados, personal, asocia­dos, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, talentos humanos, funcionarios, capital humano, capital intelectual, entre otros. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las empresas. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas, respectivamente.
Las organizaciones presentan increíble variedad. Pueden ser industrias, comer­cios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.
Concepto de gestión del talento humano
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomi­na en las organizaciones. Es eventual pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
Objetivos de la gestión del talento humano
En nuestro punto de vista las personas constituyen el principal activo de las organizaciones; por ende las organizaciones deberán ser más conscientes y deben estar más atentas de los empleados. Las organizacio­nes exitosas están seguras que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial la de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las perso­nas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colabo­ración eficaz de las personas, empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Nombres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas o al individuo.
Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La administración de recursos humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función de recurso humano es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos, resultados y metas.
2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la administración de recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, socios y empleados.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la administración de recursos humanos es "construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas", se refiere a este objetivo de la administración de recursos humanos. Dar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de 100 empleados en el trabajo: en el pasado se hacía énfasis en las necesidades de la organización; hoy en día, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es ade­cuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.
6. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cam­bios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsa­bles: toda las actividades de la administración de recursos humanos debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los princi­pios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la administración de recursos humanos.
Procesos de la gestión del talento humano
La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de Recursos Humanos, reclutamiento, selección, orientación y moti­vación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, entre otros.
Los seis procesos de la gestión del talento humano:
Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño.
Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas.
Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el de­sarrollo profesional y personal.
Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambien­tales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y manteni­miento de relaciones sindicales.
Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las ac­tividades de las personas y verificar resultados, Incluyen bases de datos y siste­mas de información gerenciales,
Estructura del órgano de gestión del talento humano
Habitualmente, Recursos Humanos se estructuraba dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, que funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental que impide la visión sistémica y la obtención de sinergia.
En el ejemplo anterior, cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas, En apariencia, esta especialización trae ventajas por la concentración e integración de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por la orientación hacia los objetivos de cada función, El resultado es una acentuada fragmentación de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, en detrimento de los objetivos empresariales. Además, aunque la estructura funcional carezca la coordinación intradepartamental dificulta enormemente la coordina­ción interdepartamental. En consecuencia, se dificulta obtener la cooperación y colaboración de los diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órgano funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, aislada de las demás, en la rígida división del trabajo global.
La Administración de recursos humanos como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Existe un principio básico en la administración de recursos humanos: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff.
¿Qué significa esto?
Esto es sencillo: quien debe adminis­trar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y sólo un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe único y exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoría y consultaría del órgano de administración de recursos humanos, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En conse­cuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.
Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión es­tratégica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para perma­necer limitada a un órgano de la empresa. Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administración de las competencias y talentos de todas las personas de la organización. En épocas pasadas, cuando exis­tía estabilidad, certeza y permanencia, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimien­tos y habilidades, el órgano de administración de recursos humanos era el único responsable de la administración de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu y de la socialización organizacional teniendo en cuenta el pasado y las tradiciones de la empresa. Hoy en día, en plena era de la información, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de las organizaciones, este antiguo sistema centralizador, hermético y cerrado está abriéndose para mejorar cada día más. El monopolio de la administración de recursos humanos está desapareciendo y también su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empre­sa. Así nace un nuevo mundo para la administración de recursos humanos. Nunca antes la administración de recursos humanos fue tan necesaria como en este momento de cambio y transición, sólo que su papel debe ser diferente e innovador.
NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Gestión por competencia
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Importancia del desarrollo del capital humano en la empresa
Estamos claro que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las organizaciones, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.
INTRODUCCIÓN A LA MODERNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las empresas que hoy en día que están orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, están estrecha­mente sintonizadas con los siguientes desafíos:
Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para explorar la competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar lo que la organización hace con lo mejor del mundo.
Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena.

Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Éste es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organiza­ciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderlas y superarlas continuamente; saben conquistar y mantener al cliente.
Productos y servicios: Implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofre­cidos, en términos de calidad y atención. Los productos y servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos que los diferencien de los pro­ductos y servicios de los competidores.
Conocimiento: Vivimos en plena era de la información, en la que el recurso organizacional más importante (financiero) está cediendo el lugar a otro recurso imprescin­dible: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la Información disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que los competidores.
Resultados: Implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual.
Tecnología: Implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para hacerle segui­miento y aprovechar los progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de las perso­nas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso.
LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas.
El trabajo no es un castigo, es una virtud, un noble empeño que prueba el valor de quien lo ejerce.
La disposición de invertir capital humano hacia un rendimiento está centrado en orden de importancia y resultados el compromiso de actitud (deseo de pertenecer), compromiso basado en la lealtad (debo pertenecer) y compromiso programático (me costará sino pertenezco).
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la auto renovación continua.
La suma de conocimientos, habilidades y destrezas humanas (talento) solamente tienen sentido a nivel organizacional si tales conocimientos y habilidades se encuentran alineados bajo un fuerte compromiso estratégico frente la misión-visión de la organización sea cual sea su naturaleza. No siendo así, no hay porque llamarlo capital humano, sino mas bien recursos humanos pura y simple.
Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas.
Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas.
El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el éxito. Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar dentro de una organización. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles.
En el enfoque a partir del análisis funcional se generan Normas o estándares de competencia laboral, que se evidencian a través del cumplimiento de criterios de desempeño o logros específicos en el trabajo.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las organizaciones no existen en el vacío ni funcionan al azar. Como sistemas abiertos, las organizaciones operan a través de mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones. En la interacción con el ambiente, dependen de otras organizaciones y luchan contra otras para mantener sus dominios y merca­dos. La estrategia organizacional (corporativa) es el mecanismo que permite a la organización interactuar con el contexto ambiental. La estrategia define el comporta­miento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La es­trategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.
Misión: Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión, que representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la orga­nización, y al que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la socie­dad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización dado que si las personas desconocen por qué existe la organización y adónde pretende ir, jamás sabrán cuál es el mejor camino, ya que carecerán de derrotero. La misión, propósito orientador de las actividades de la organización y aglutinador de los esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores básicos y la estrategia corporativa. Cada organización tiene su propia misión específica. La misión puede definirse en una declaración formal y escrita, denomina­da credo de la organización, que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia dónde llevar los negocios y cómo conducirlos. En consecuencia, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un consenso interno de la organización y ser comprendida con facilidad por las perso­nas externas a la organización.
Visión: Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organización debe tener una visión apro­piada de sí misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer conti­nuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los obje­tivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en qué condiciones opera. En general la visión está más orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llegar allá. El término visión se utiliza para descri­bir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para con­vertirlo en éxito rápidamente. La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen que los empleados de la organización querrían que tuviese.
La visión establece una identidad común frente a los propósitos de la organización, para orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la orga­nización desea construir y realizar. La coherencia se deriva de la visión y no de manuales de la organización, que proliferan en las empresas. Tener una visión común es la única manera de superar la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales. La visión constituye el "pegante" que mantiene la cohesión y la coherencia y garantiza la consonancia y consistencia internas.
Objetivos organizacionales
Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Ya se estudió que la visión organizacional se refiere a un conjunto de objetivos desea­dos por la organización. De ahí se deriva el nombre de objetivos organizacionales, para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual.
Si la misión organizacional proporciona la visión para el futuro, ésta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse.
Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad.
Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y demás metas de la organización.
Ser específicos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.
Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles
Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, año o quinquenio).
Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.
Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento.
Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario.
Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización.
Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.
Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales:
Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de amplia participación de [os demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados.
Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo.
Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados.
Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organización la que aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su riqueza de conocimientos.
La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Es cuestión de saber adaptarse a las situaciones. Además, esta estrategia también refleja el modo como busca la empresa maximizar sus fortalezas reales y potenciales de la mejor manera posible, y minimizar sus debilidades reales y potenciales.
Planeación estratégica de RH
Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento humano. En otras palabras, cómo traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeación estratégica de RH. La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Casi siempre la primera busca la manera de integrar la función de RH en los objetivos globales de la empresa, como se observa en la figura 3.10. A determinada estrategia corporativa debe corresponder una planeación estraté­gica de RH perfectamente integrada e involucrada.
La planeación estratégica de RH es el proceso de decisión relacionado con los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en deter­minado periodo. Se trata de definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la acción organizacional futura. La planeación de personal no siempre es responsabilidad del órgano de personal de la organización, a pesar de su importancia. En la mayoría de las empresas industriales, la planeación a corto plazo de la denominada "mano de obra directa" (personal por horas ligado directamente a la producción industrial y localizada en el nivel operacional) la realiza el órgano responsable de la planeación y control de la producción (PCP). Al pro­gramar la producción, la PCP la desdobla en programación de máquinas y equipos, de materiales y programación de la IV\OO (mano de obra directamente involucrada en la producción), para cumplir los programas de producción.
Modelos de planeación estratégica
Existen varios modelos de planeación de Recurso Humano. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales. A continuación se estudiarán algunos de ellos:
Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio (en el sector no industrial).
Modelo basado en segmentos de cargos focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño, como Standard Oil.
Modelo de sustitución de cargos clave. Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas para la planeación de empleados. Es la representación visual de quién sustitu­ye a quién en la eventualidad de una vacante futura en la organización.
Modelo basado en el flujo de personal. Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organi­zación, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse).
Modelo de planeación integrada Es un modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables.

Diseño de Funciones y Desacripccion de Cargo

DISEÑO DE FUNCIONES, EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
DESCRIPCIONES DE CARGOS BAJO GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización.
Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre de “Análisis del Puesto”, la cuál además nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen.
Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
¨ La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como la monotonía hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización.
¨ La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción.
¨ Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado.
¨ Rotación y especialización: Aunque un trabajo super especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa.
Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.
En conclusión podemos decir que, el Diseño de Funciones se refiere a la estructuración de los Puestos de Trabajo el cual nos permite ver los elementos, deberes y tareas de los espacios de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr así que tanto la organización como el talento humano esté satisfecho.
DESCRIPCIÓN DE CARGO
La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.
Puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y lo que hacen distinto de todos los otros existentes en la organización.
La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
1. Nombre del Cargo
2. Posición del cargo en el Organigrama (nivel del cargo, subordinación, supervisión, comunicaciones colaterales)
3. Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales, anuales, esporádicas)
IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos.
Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
ANALISIS DE CARGO
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá.
b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".
c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
d) Relaciones; interfaces del cargo.
e) Supervisión; relaciones de dependencia.
f) Período de calificación, prueba y adiestramiento.
g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promoción y oportunidades de carrera.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.
Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
DESCRIPCIÓN DE CARGOS BAJO GESTIÓN POR COMPETENCIA.
La Gestión por Competencias nace de la psicología organizacional, inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la Gestión de los Recursos Humanos.
Y no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su interacción con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicología humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un importante lugar. La Gestión por Competencias surge con el sesgo del paradigma positivista y con la impronta del pragmatismo, tomando auge en la práctica empresarial avanzada y de éxito a partir de 1990.
Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.
Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que posea como competencias, creatividad y orientación al logro, entre otras características que no se logran a través de programas de capacitación o que nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas características naturalmente.
La tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multi habilidades, habrá que garantizar que el profesiograma, perfil de cargo o perfil de competencia, se mantenga en consecuencia con esa tendencia de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un rango flexible o marco referencial con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical.
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que lo ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo.
La gestión por competencias busca a partir de la definición de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten en definitiva, a aumentar la contribución de cada empleado a la generación de valor de la empresa.
La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño.
Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
El aprendizaje organizacional debe ser permanente y continuo, por lo que el ciclo que se propone aquí debe ser considerado como una herramienta, que se incorpore a la gestión cotidiana.