Capital Humano
El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.
El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la“ inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
Inducción
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador.
Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.
Inducción General
La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:
· Reglamentos, códigos e instrucciones existentes
· Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento
· Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto).
Inducción Específica
La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:
· Presentación entre los colegas.
· Mostrar el lugar de trabajo.
· Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
· Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.
· Formas de evaluación del desempeño.
· Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.
· Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje.
· Métodos y estilos de dirección que se emplean.
· Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo.
· Mostrar principales instalaciones de la empresa
Entrenamiento
El modelo perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidad desde capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.
Objetivos del Entrenamiento
Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes:
Ø Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la organización.
Ø Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
Ø Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Importancia del Entrenamiento
El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías.
Capacitación
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
Planeación de la carrera y necesidades del empleado.
En la actualidad, un número creciente de departamentos de personal considera que la planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la práctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas.
Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.
Factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización:
Igualdad de oportunidades.
Apoyo del jefe inmediato.
Conocimiento de las oportunidades.
Interés del empleado.
Satisfacción profesional.
Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de carrera:
La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo) y
El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño laboral.
Los departamentos de personal y la planeación de la carrera.
Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que ello significará.
Ventajas
Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:
Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear la empresa.
Permite el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos.
Facilita la ubicación internacional.
Disminuye la tasa de rotación.
Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.
Estrategias de aliento a los programas de capacitación:
Además de la información general sobre la planeación de una carrera profesional, es necesario proporcionar información específica, de carácter informativo, puede describirse como capacitación y desarrollo respecto a la organización misma.
Información sobre oportunidades profesionales:
Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio periódico de información al respecto (una sección fija en el periódico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.).
Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia. Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera incrementan el interés del empleado.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán con facilidad una ruta profesional.
Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.
Asesoría profesional:
El asesor profesional puede ser alguien que proporcione información especializada sobre familias de puestos en la organización, descripción de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compañías optan por un psicólogo para que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la organización y sus posibilidades. Para tener verdadero éxito, deben lograr que los integrantes se evalúen a sí mismos y a su entorno.
Autoevaluación del empleado:
Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carácter más o menos profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeación. Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluación lo más objetivo posible.
Evaluación del entorno:
Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y características concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente teóricas puede hacerse muy peligroso.
Desarrollo profesional.
Es un fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización.
Desarrollo profesional individual:
Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados:
Obtención de mejores niveles de desempeño: Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
Relación más estrecha con quienes toman decisiones: Al ser mejor conocidos por las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización: Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo posible es muy apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organización a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.
Renuncias: Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.
Oportunidades de progreso: Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal:
El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales: La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización.
Apoyo de la gerencia.
A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.
El campo internacional.
Uno de los aspectos más importantes es la exposición a otras culturas. Un limitado grado de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional.
Retroalimentación.
Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.
La Importancia de la formación en la empresa
La formación en la empresa surge realmente con la revolución industrial, pero su verdadera importancia se adquiere a medida que las cualificaciones profesionales han ido aumentando, dado los rápidos cambios que se han producido en los sistemas y medios de trabajo, tanto técnicos como de gestión y que han obligado a su aplicación y actualización para conseguir la competitividad.
(Para el trabajador).
Le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades.
Le ayuda a integrarse en su equipo, empresa.
Le ayuda a conocer nuevas tecnologías y formas de trabajar para “mantenerse” y “conservar” su puesto de trabajo.
Le ayuda en su desarrollo personal y profesional (promoción, status, salario...).
Le ayuda en su reconocimiento (ser escuchado, ser valorado...).
Le ayuda a participar en la empresa (mejorar procesos, aportar ideas...).
Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su área (mejora de procesos y áreas).
(Para la empresa).
Proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades.
Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la empresa y sus objetivos.
Proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de competitividad, productividad, rentabilidad y calidad.
Proporciona ayuda para disponer en los puestos de trabajo de personas capacitadas e integradas en la cultura de la empresa y equipos de trabajo.
Ayuda para adaptarse a los cambios del mercado y del entorno.
Principios esenciales para la formación
Tal y como comentábamos anteriormente, no siempre la formación alcanza los efectos positivos deseados, tanto en la empresa como en el trabajador, al no haberse tenido en cuenta los principios necesarios para llevarse a cabo y que a continuación especificamos.
Principios de la planificación
· La planificación de la formación debe estar integrada dentro del Plan de empresa.
· La formación debe estar organizada de acuerdo con los planes de la empresa y las planificaciones sectoriales de esta, con sus objetivos y líneas de acción.
Principios pedagógicos
El nivel de formación debe estar basado en los conocimientos de los participantes antes de la acción formativa (principio de experiencia previa).
El aprendizaje efectivo ha de basarse en una participación activa (principio de actividad).
El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la formación, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje (principio de seguimiento).
La implicación de los participantes en la detección de las necesidades y objetivos de la formación son garantía de éxito (principio de participación).
La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de los propios participantes, garantizan la motivación hacia el aprendizaje (principio motivacional).
Principios metodológicos
· La metodología utilizada ha de basarse en un proceso secuencial, que comienza con la detección de necesidades y finaliza con la evaluación de todo proceso.
Principios de organización
· La efectividad de la formación tiene relación directa con el entorno en que se desarrolla, el ambiente, la disposición y la ubicación de los participantes.
· La duración, sesiones, pausas etc., tendrán para cada caso su idoneidad y efectividad.
· La continuidad de la formación garantiza la coherencia interna de ésta, pero requiere una sistematización de su evaluación y seguimiento.
El capital intelectual
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio.
Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.
Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
Stewart 1997) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.
En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro Euroforum, (1998).
Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:
· Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado).
· Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).
· Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).
· Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).
Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:
· Capital Humano
· Capital Estructural
o Capital Clientela.
o Capital Organizacional.
§ Capital Innovación.
§ Capital Proceso
Stewart (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:
· Capital Humano.
· Capital Estructural.
· Capital Cliente.
Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
· Capital Humano.
· Capital Estructural.
· Capital Relacional.
Gestión del Conocimiento de la Empresa
Como consecuencia de todo esto, a principio de los 90, surge una práctica que muchas organizaciones adoptaron como moda, sin saber siquiera, cuales eran los beneficios que podría aportar a su organización, la gestión del conocimiento. Muchos, pensaron que como toda moda, pasaría rápida e inadvertidamente. Sin embargo, este concepto es tan fuerte, que muchas organizaciones captaron su verdadera esencia y la aprovecharon exitosamente, para producir resultados en sus negocios.
Las grandes compañías multinacionales, descubrieron que la disciplina es útil para facilitar flujos de conocimiento interactivo entre las diversas unidades de negocios, diseminadas en todo el mundo. El entorno actual del mundo empresarial, se encuentra en constante proceso de cambio, promovido en muchos casos por la tecnología, así como por la asunción del concepto de globalización del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro del ámbito de las organizaciones, de carácter intangible tal como el conocimiento que posee su personal. De hecho, se requiere un gran caudal de conocimiento, para poder enfrentarse a la complejidad del cambio. Este conocimiento, y la capacidad o no que tenga la organización para administrarlo, será lo que marque la diferencia, entre una empresa exitosa y una que no lo sea.
Historia
Desde 1.750 a 1.900, el capitalismo y la tecnología, conquistaron el globo, y crearon una civilización mundial, pero estos no eran fenómenos nuevos, lo que sí fue absolutamente nuevo, fue la rapidez de difusión y el alcance mundial. Esto fue lo que convirtió al capitalismo en un sistema y a la tecnología en la Revolución Industrial. Esta transformación, fue impulsada por un cambio radical en el significado del “Saber”. El saber comenzó a aplicarse al “Hacer”. En la primera etapa, el saber se aplicó a las herramientas, los procesos y los productos, y esto se transformó en la “Revolución Industrial”. En la época de la Segunda Guerra Mundial, el saber comenzó a aplicarse al trabajo, transformándose en “Revolución Productiva”. Ahora, el saber se aplica al saber mismo, y esto se denominó “Revolución de la Gestión”. El saber se ha transformado en el factor número uno de la producción, desplazando a la mano de obra, al capital y a la tierra, a un segundo plano.
Características:
· CONTROL: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa.
· METODICO, ORDENADO Y ORGANIZADO: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.
· INTELIGENTE: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas.
· SABER DELEGAR: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de información.
· EXPERIMENTADO: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia en la firma.
· POLITICO Y DIPLOMATICO: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona.
Aprendizaje organizacional
Vivimos en la llamada era del conocimiento o de la informática, el mundo ha evolucionado más rápidamente que nuestra capacidad de adaptación, que no solamente significa ponerse al día sino prepararse para adelantar los cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolución mental: aprender a aprender.
Historia
El estudio sobre el aprendizaje organizacional se inició en 1963 con la obra de Richard Cyert y James March.[] En ésta ellos presentaron cinco puntos claves sobre su teoría de la elección y control organizacional.[] Y dos años después aparece por primera vez el término aprendizaje organizacional en una publicación de Miller y Cangelloti, basados en la teoría de contingencias, propusieron el modelo conceptual "adaptación-aprendizaje"
Características del entorno actual de las organizaciones:
Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.
Globalización.
Desarrollo de la tecnología.
Nuevos de productos y servicios
Construcción de nuevos paradigmas.
La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla son factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional, es por ello que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y resulta importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia con instrucción académica.
Inducción
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador.
Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.
Inducción General
La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:
· Reglamentos, códigos e instrucciones existentes
· Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento
· Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto).
Inducción Específica
La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:
· Presentación entre los colegas.
· Mostrar el lugar de trabajo.
· Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
· Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.
· Formas de evaluación del desempeño.
· Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.
· Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje.
· Métodos y estilos de dirección que se emplean.
· Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo.
· Mostrar principales instalaciones de la empresa
Entrenamiento
El modelo perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidad desde capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.
Objetivos del Entrenamiento
Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes:
Ø Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la organización.
Ø Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
Ø Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Importancia del Entrenamiento
El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías.
Capacitación
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
Planeación de la carrera y necesidades del empleado.
En la actualidad, un número creciente de departamentos de personal considera que la planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la práctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas.
Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.
Factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización:
Igualdad de oportunidades.
Apoyo del jefe inmediato.
Conocimiento de las oportunidades.
Interés del empleado.
Satisfacción profesional.
Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de carrera:
La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo) y
El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño laboral.
Los departamentos de personal y la planeación de la carrera.
Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que ello significará.
Ventajas
Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:
Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear la empresa.
Permite el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos.
Facilita la ubicación internacional.
Disminuye la tasa de rotación.
Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.
Estrategias de aliento a los programas de capacitación:
Además de la información general sobre la planeación de una carrera profesional, es necesario proporcionar información específica, de carácter informativo, puede describirse como capacitación y desarrollo respecto a la organización misma.
Información sobre oportunidades profesionales:
Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio periódico de información al respecto (una sección fija en el periódico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.).
Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia. Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera incrementan el interés del empleado.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán con facilidad una ruta profesional.
Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.
Asesoría profesional:
El asesor profesional puede ser alguien que proporcione información especializada sobre familias de puestos en la organización, descripción de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compañías optan por un psicólogo para que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la organización y sus posibilidades. Para tener verdadero éxito, deben lograr que los integrantes se evalúen a sí mismos y a su entorno.
Autoevaluación del empleado:
Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carácter más o menos profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeación. Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluación lo más objetivo posible.
Evaluación del entorno:
Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y características concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente teóricas puede hacerse muy peligroso.
Desarrollo profesional.
Es un fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización.
Desarrollo profesional individual:
Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados:
Obtención de mejores niveles de desempeño: Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
Relación más estrecha con quienes toman decisiones: Al ser mejor conocidos por las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización: Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo posible es muy apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organización a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.
Renuncias: Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.
Oportunidades de progreso: Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal:
El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales: La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización.
Apoyo de la gerencia.
A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.
El campo internacional.
Uno de los aspectos más importantes es la exposición a otras culturas. Un limitado grado de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional.
Retroalimentación.
Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.
La Importancia de la formación en la empresa
La formación en la empresa surge realmente con la revolución industrial, pero su verdadera importancia se adquiere a medida que las cualificaciones profesionales han ido aumentando, dado los rápidos cambios que se han producido en los sistemas y medios de trabajo, tanto técnicos como de gestión y que han obligado a su aplicación y actualización para conseguir la competitividad.
(Para el trabajador).
Le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades.
Le ayuda a integrarse en su equipo, empresa.
Le ayuda a conocer nuevas tecnologías y formas de trabajar para “mantenerse” y “conservar” su puesto de trabajo.
Le ayuda en su desarrollo personal y profesional (promoción, status, salario...).
Le ayuda en su reconocimiento (ser escuchado, ser valorado...).
Le ayuda a participar en la empresa (mejorar procesos, aportar ideas...).
Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su área (mejora de procesos y áreas).
(Para la empresa).
Proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades.
Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la empresa y sus objetivos.
Proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de competitividad, productividad, rentabilidad y calidad.
Proporciona ayuda para disponer en los puestos de trabajo de personas capacitadas e integradas en la cultura de la empresa y equipos de trabajo.
Ayuda para adaptarse a los cambios del mercado y del entorno.
Principios esenciales para la formación
Tal y como comentábamos anteriormente, no siempre la formación alcanza los efectos positivos deseados, tanto en la empresa como en el trabajador, al no haberse tenido en cuenta los principios necesarios para llevarse a cabo y que a continuación especificamos.
Principios de la planificación
· La planificación de la formación debe estar integrada dentro del Plan de empresa.
· La formación debe estar organizada de acuerdo con los planes de la empresa y las planificaciones sectoriales de esta, con sus objetivos y líneas de acción.
Principios pedagógicos
El nivel de formación debe estar basado en los conocimientos de los participantes antes de la acción formativa (principio de experiencia previa).
El aprendizaje efectivo ha de basarse en una participación activa (principio de actividad).
El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la formación, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje (principio de seguimiento).
La implicación de los participantes en la detección de las necesidades y objetivos de la formación son garantía de éxito (principio de participación).
La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de los propios participantes, garantizan la motivación hacia el aprendizaje (principio motivacional).
Principios metodológicos
· La metodología utilizada ha de basarse en un proceso secuencial, que comienza con la detección de necesidades y finaliza con la evaluación de todo proceso.
Principios de organización
· La efectividad de la formación tiene relación directa con el entorno en que se desarrolla, el ambiente, la disposición y la ubicación de los participantes.
· La duración, sesiones, pausas etc., tendrán para cada caso su idoneidad y efectividad.
· La continuidad de la formación garantiza la coherencia interna de ésta, pero requiere una sistematización de su evaluación y seguimiento.
El capital intelectual
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio.
Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.
Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
Stewart 1997) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.
En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro Euroforum, (1998).
Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:
· Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado).
· Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).
· Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).
· Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).
Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:
· Capital Humano
· Capital Estructural
o Capital Clientela.
o Capital Organizacional.
§ Capital Innovación.
§ Capital Proceso
Stewart (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:
· Capital Humano.
· Capital Estructural.
· Capital Cliente.
Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
· Capital Humano.
· Capital Estructural.
· Capital Relacional.
Gestión del Conocimiento de la Empresa
Como consecuencia de todo esto, a principio de los 90, surge una práctica que muchas organizaciones adoptaron como moda, sin saber siquiera, cuales eran los beneficios que podría aportar a su organización, la gestión del conocimiento. Muchos, pensaron que como toda moda, pasaría rápida e inadvertidamente. Sin embargo, este concepto es tan fuerte, que muchas organizaciones captaron su verdadera esencia y la aprovecharon exitosamente, para producir resultados en sus negocios.
Las grandes compañías multinacionales, descubrieron que la disciplina es útil para facilitar flujos de conocimiento interactivo entre las diversas unidades de negocios, diseminadas en todo el mundo. El entorno actual del mundo empresarial, se encuentra en constante proceso de cambio, promovido en muchos casos por la tecnología, así como por la asunción del concepto de globalización del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro del ámbito de las organizaciones, de carácter intangible tal como el conocimiento que posee su personal. De hecho, se requiere un gran caudal de conocimiento, para poder enfrentarse a la complejidad del cambio. Este conocimiento, y la capacidad o no que tenga la organización para administrarlo, será lo que marque la diferencia, entre una empresa exitosa y una que no lo sea.
Historia
Desde 1.750 a 1.900, el capitalismo y la tecnología, conquistaron el globo, y crearon una civilización mundial, pero estos no eran fenómenos nuevos, lo que sí fue absolutamente nuevo, fue la rapidez de difusión y el alcance mundial. Esto fue lo que convirtió al capitalismo en un sistema y a la tecnología en la Revolución Industrial. Esta transformación, fue impulsada por un cambio radical en el significado del “Saber”. El saber comenzó a aplicarse al “Hacer”. En la primera etapa, el saber se aplicó a las herramientas, los procesos y los productos, y esto se transformó en la “Revolución Industrial”. En la época de la Segunda Guerra Mundial, el saber comenzó a aplicarse al trabajo, transformándose en “Revolución Productiva”. Ahora, el saber se aplica al saber mismo, y esto se denominó “Revolución de la Gestión”. El saber se ha transformado en el factor número uno de la producción, desplazando a la mano de obra, al capital y a la tierra, a un segundo plano.
Características:
· CONTROL: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa.
· METODICO, ORDENADO Y ORGANIZADO: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.
· INTELIGENTE: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas.
· SABER DELEGAR: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de información.
· EXPERIMENTADO: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia en la firma.
· POLITICO Y DIPLOMATICO: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona.
Aprendizaje organizacional
Vivimos en la llamada era del conocimiento o de la informática, el mundo ha evolucionado más rápidamente que nuestra capacidad de adaptación, que no solamente significa ponerse al día sino prepararse para adelantar los cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolución mental: aprender a aprender.
Historia
El estudio sobre el aprendizaje organizacional se inició en 1963 con la obra de Richard Cyert y James March.[] En ésta ellos presentaron cinco puntos claves sobre su teoría de la elección y control organizacional.[] Y dos años después aparece por primera vez el término aprendizaje organizacional en una publicación de Miller y Cangelloti, basados en la teoría de contingencias, propusieron el modelo conceptual "adaptación-aprendizaje"
Características del entorno actual de las organizaciones:
Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.
Globalización.
Desarrollo de la tecnología.
Nuevos de productos y servicios
Construcción de nuevos paradigmas.
La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla son factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional, es por ello que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y resulta importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia con instrucción académica.
No hay comentarios:
Publicar un comentario